Die ersten 100 Tage als Führungskraft: worauf es wirklich ankommt

Wer den Rollenwechsel nicht allein gehen will, findet die begleitende Maßnahme unter Vom Kollegen zum Vorgesetzten.

Weil die Rolle wechselt, die Beziehungen aber bleiben. Die neue Führungskraft soll ab Montag Leute führen, mit denen sie am Freitag noch in der Kaffeeküche über den Chef gesprochen hat. Anders als bei einem Vorgesetzten von außen gibt es keinen unbeschriebenen Anfang: Jede Erwartung, jede Kränkung und jede Absprache aus der Zeit davor ist noch im Raum.

Dazu kommt die Sandwichposition. Nach oben ist die neue Führungskraft plötzlich für Ergebnisse verantwortlich, die andere erarbeiten. Nach unten wird von ihr erwartet, dass sie das Team gegen genau diese Erwartungen schützt. Beides gleichzeitig geht nicht, und wer versucht es allen recht zu machen, verliert zuerst die Achtung des Teams und danach die der Geschäftsführung.

Für das Unternehmen ist das keine Kleinigkeit. Befördert wird in der Regel der fachlich Beste. Wenn dieser Mensch die Führungsaufgabe wieder abgibt oder das Haus verlässt, verlieren Sie beides: die Führungsstelle und den besten Fachmann. Die ersten 100 Tage sind der Zeitraum, in dem sich entscheidet, welcher der beiden Wege eingeschlagen wird.

Vor dem ersten Tag gehören drei Dinge geklärt: der Auftrag, die Befugnisse und die Frage, wer die Beförderung wie bekannt gibt. Diese Klärung ist Aufgabe des Unternehmens, nicht der neuen Führungskraft. Wird sie versäumt, verbringt die neue Führungskraft ihre ersten Wochen damit, sich Befugnisse zusammenzusuchen, statt zu führen.

• Der Auftrag, schriftlich und in drei Sätzen: Wofür ist diese Rolle verantwortlich, woran wird der Erfolg gemessen, was ist ausdrücklich nicht mehr ihre Aufgabe.
• Die Befugnisse, konkret: Urlaubsfreigabe, Einsatzplanung, Beteiligung bei Einstellungen, Budget bis zu welcher Höhe, Beteiligung bei Gehaltsgesprächen.
• Die Fachaufgaben, die abgegeben werden, mit Namen der Nachfolger und einem Termin. Ohne diesen Punkt bleibt die Führungsaufgabe die Arbeit nach Feierabend.
• Die Bekanntgabe: durch die Geschäftsführung, vor dem gesamten Team, mit Begründung. Eine Beförderung, die per Rundmail erscheint, wird als Gerücht behandelt.
• Das Gespräch mit dem übergangenen Mitbewerber, geführt von der Geschäftsführung und vor der allgemeinen Bekanntgabe. Es ist das unangenehmste dieser fünf Gespräche und das folgenreichste.

Wenn Sie eine dieser fünf Zeilen streichen müssen, streichen Sie nicht das letzte Gespräch. Der übergangene Mitbewerber entscheidet in den ersten Wochen mit darüber, ob das Team der neuen Führungskraft folgt.

In die ersten zwei Wochen gehören Einzelgespräche mit jedem Teammitglied und ein Erwartungsgespräch mit der eigenen Führungskraft. Entschieden wird in dieser Zeit so wenig wie möglich. Der Grund ist nicht Vorsicht, sondern Information: Wer in Woche eins umbaut, entscheidet auf der Grundlage dessen, was er als Kollege zu wissen glaubte.

Für die Einzelgespräche haben sich vier Fragen bewährt. Sie dauern zusammen selten länger als eine halbe Stunde und liefern mehr als jede Analyse:

• Was läuft aus Ihrer Sicht gut und sollte auf keinen Fall angefasst werden?
• Was ärgert Sie hier seit Monaten, ohne dass sich etwas ändert?
• Was erwarten Sie von mir in dieser Rolle, was ich als Kollege nicht leisten konnte?
• Woran würden Sie in einem halben Jahr merken, dass es besser geworden ist?

Nach oben lautet die entscheidende Frage anders: Woran werden Sie in sechs Monaten sehen, dass ich diese Aufgabe gut mache? Wer sie nicht stellt, arbeitet auf eine Erwartung hin, die er sich selbst ausgedacht hat. Ein Satz für den Einstieg, der in dieser Rolle fast immer trägt: Ich bin seit zwei Wochen in dieser Aufgabe und will nichts überstürzen. Bevor ich etwas ändere, will ich von jedem von Ihnen wissen, was aus seiner Sicht bleiben soll.

In die Wochen drei bis sechs gehört die erste sichtbare Entscheidung. Sie muss nicht groß sein, sie muss sichtbar sein. Am besten eignet sich ein Ärgernis, das in den Einzelgesprächen mehrfach genannt wurde und das die neue Führungskraft aus eigener Befugnis abstellen kann. Das Team erfährt daran zwei Dinge: dass zugehört wurde und dass Zuhören Folgen hat.

Ebenso in diese Phase gehört die erste unbequeme Entscheidung, meist eine Absage. Sie wird oft aufgeschoben, weil die Beziehung noch frisch ist. Genau das ist der Fehler: Eine Absage in Woche vier wird als Rolle verstanden, dieselbe Absage in Monat sechs als Charakterwandel. Wer früh einmal Nein sagt, muss später seltener streiten.

Und drittens gehören in diese Wochen die Spielregeln der Zusammenarbeit, ausgesprochen und nicht vorausgesetzt: Wie oft sprechen wir, worüber will ich informiert werden, was entscheiden Sie selbst, wann komme ich dazu. Vier Sätze, die einen erheblichen Teil der späteren Konflikte verhindern.

Nähe bleibt, Vertraulichkeit ändert sich. Das Du bleibt in aller Regel bestehen, das gemeinsame Mittagessen ebenfalls. Was sich ändert, ist der Umgang mit Informationen: Die neue Führungskraft erfährt jetzt Dinge über einzelne Personen, die sie nicht mehr weitergeben darf, und sie kann sich am Flurfunk über die Geschäftsführung nicht mehr beteiligen. Wer das eine aufgibt und das andere behält, verliert die Rolle.

Die Faustregel, die ich neuen Führungskräften mitgebe: Sie dürfen alles Persönliche behalten und müssen alles Berufliche neu ordnen. Freundschaft ist erlaubt, Bevorzugung nicht. Und wo beides in Konflikt gerät, wird es ausgesprochen, statt es zu umgehen. Ein Satz wie „Als Freund würde ich dir zustimmen, in meiner Rolle kann ich das nicht“ ist unangenehm und trägt trotzdem weiter als jedes Ausweichen.

Wo genau die Grenze liegt, hängt auch von den beteiligten Menschen ab. Persönlichkeitsmuster im Team zu lesen ist deshalb kein Selbstzweck, sondern eine praktische Hilfe bei genau dieser Frage; im Training arbeite ich dafür mit dem persolog® Persönlichkeitsmodell.

Am teuersten sind sechs Fehler, und sie haben alle dieselbe Wurzel: Die neue Führungskraft bleibt im alten Verhalten, weil es dort sicher ist.

• Die Fachaufgabe wird weitergeführt und die Führungsaufgabe nebenbei erledigt. Das ist der häufigste Fehler und der, der am längsten unbemerkt bleibt, weil die Zahlen zunächst stimmen.
• Beliebt bleiben wollen. Wer jede Entscheidung so lange dreht, bis niemand widerspricht, trifft am Ende keine.
• Alles sofort anders machen. Ein Umbau in Woche eins entwertet die Arbeit derer, die vorher da waren.
• Konflikte aussitzen. Ein ungeklärter Konflikt im Team landet verlässlich auf dem Schreibtisch der Geschäftsführung, und zwar später und größer.
• Kontrollieren statt führen. Wer aus Unsicherheit jedes Detail prüft, bekommt ein Team, das nichts mehr selbst entscheidet.
• Sich nicht helfen lassen. Die Vorstellung, Führung müsse man können, ist der Grund, warum die meisten neuen Führungskräfte ihre schwierigsten Gespräche allein und unvorbereitet führen.

Auffällig ist, dass keiner dieser Fehler auf mangelnder Fachlichkeit beruht. Es sind Rollenfehler, und Rollen lassen sich lernen, aber nicht erraten.

Das Unternehmen muss drei Dinge liefern: einen klaren Auftrag, einen Ansprechpartner für die schwierigen Fälle und die Qualifizierung zum richtigen Zeitpunkt. Der richtige Zeitpunkt liegt in den ersten Monaten nach der Beförderung, nicht nach einem Jahr. In dieser Phase hat die neue Führungskraft echte Fälle vorliegen, an denen gearbeitet werden kann, und noch keine Gewohnheiten, die sich verteidigen lassen.

Der übliche Einwand lautet, dafür sei keine Zeit. Er ist der Regelfall: 62,2 Prozent der kleinen und mittleren Unternehmen nennen fehlende Zeit als größtes Hemmnis bei der Weiterbildung, nicht das Geld [1]. Dieselbe Untersuchung beschreibt, dass Weiterbildung in KMU meist von Einzelpersonen nebenher geplant wird. Genau deshalb rutscht die Führungsqualifizierung nach hinten, und genau deshalb ist sie in dem Moment fällig, in dem der Bedarf entsteht.

Zum Format: Führungskompetenz ist der Lerninhalt, der sich am wenigsten online vermitteln lässt. In der Aufschlüsselung des Wuppertaler Kreises mit Datenstand 2022 findet die Vermittlung von Führungskompetenz zu 69 Prozent eher oder nur in Präsenz statt, bei sozialen Kompetenzen sind es 74 Prozent [2]. Ein Videokurs zu Mitarbeitergesprächen ist deshalb kein Ersatz, sondern bestenfalls eine Vorbereitung.

Als strukturierter Rahmen dafür eignet sich ein zweitägiges Training zum Rollenwechsel vom Kollegen zum Vorgesetzten, bei mehreren Betroffenen aus derselben Einheit ergänzt um Teams führen. Wichtiger als das Format ist, dass an den Situationen gearbeitet wird, die tatsächlich anstehen.

In das Gespräch nach 100 Tagen gehören vier Fragen und eine Entscheidung. Es wird terminiert, sobald die Beförderung feststeht, und es wird auch dann geführt, wenn alles gut läuft. Ein Gespräch, das nur bei Problemen stattfindet, ist ein Alarmsignal und keine Führung.

• Was ist Ihnen in diesen 100 Tagen gelungen, und woran machen Sie das fest?
• Welche Aufgabe schieben Sie seit Wochen vor sich her, und was hindert Sie daran?
• Wo fehlen Ihnen Befugnisse, die Sie für Ihren Auftrag brauchen?
• Welche Fachaufgabe hängt noch an Ihnen, obwohl sie längst abgegeben sein sollte?

Die Entscheidung am Ende betrifft die nächsten Monate: Welche Unterstützung wird verbindlich vereinbart, mit Termin. Das kann ein Training sein, ein Coaching oder die Begleitung in den schwierigen Gesprächen selbst, also Vorbereitung, dabei sein, Nachbesprechung. Diesen Weg gehe ich mit neuen Führungskräften über Training on the Job. Warum Begleitung mehr trägt als ein zusätzlicher Seminartag, steht im Beitrag zur Transfersicherung.