Warum Trainings verpuffen: Transfersicherung als eigentliche Aufgabe

Rund 20 Prozent der Teilnehmenden setzen Lern- und Veränderungsimpulse nachhaltig um. Die Zahl stammt aus der Forschung zur Transferstärke von Prof. Dr. Axel Koch, dessen Modell mit 2.500 Probanden entwickelt wurde und 2011 mit dem Deutschen Weiterbildungspreis ausgezeichnet worden ist [1]. In einer vertiefenden Untersuchung mit 1.000 Probanden verfügte nur ein Viertel über die Haltungen und Fähigkeiten, die zusammen Transferstärke ausmachen.

Für einen Vertriebsleiter übersetzt sich das in eine einfache Rechnung. Von zehn Mitarbeitenden, die Sie zwei Tage aus dem Markt nehmen, verändern zwei ihr Verhalten dauerhaft. Für die anderen acht haben Sie Honorar, Reisekosten und zwei Arbeitstage bezahlt, und beim Kunden passiert weiter genau dasselbe wie vorher.

Diese Zahl ist unbequem, auch für mich als Trainerin. Sie ist trotzdem der ehrlichste Einstieg in ein Trainingsprojekt, weil sie das Gespräch dorthin verschiebt, wo es hingehört: nicht auf den Seminartag, sondern auf die Wochen danach. Transfersicherung bezeichnet genau diese Wochen, also alle Vereinbarungen und Maßnahmen, die dafür sorgen, dass Gelerntes im Arbeitsalltag tatsächlich benutzt wird.

Der Transfer scheitert selten am Inhalt und fast immer an den Bedingungen, in die die Teilnehmenden zurückkehren. Das Seminar war gut, die Stimmung am zweiten Nachmittag ist es auch. Vier Wochen später telefoniert der Außendienst wieder so wie immer. Das ist kein Motivationsproblem der Beteiligten, sondern der Normalfall, und er hat wiederkehrende Ursachen.

• Der Alltag ist unverändert. Wer am Montag in dieselbe Terminlast, dieselben Zielvorgaben und dieselbe Angebotsroutine zurückkehrt, greift auf das zurück, was schon immer funktioniert hat.
• Die Führungskraft weiß nicht, was trainiert wurde. Sie kann das neue Verhalten deshalb weder einfordern noch loben, und ohne beides verschwindet es.
• Es wurde an fremden Fällen geübt. Ein Rollenspiel mit einem erfundenen Kunden lässt sich nicht in einen echten Kundentermin übertragen, weil die Übersetzungsarbeit den Teilnehmenden allein überlassen bleibt.
• Nach dem letzten Seminartag steht kein Termin. Was keinen Termin hat, findet nicht statt.
• Das neue Verhalten ist im ersten Anlauf schlechter als das alte. Wer eine ungewohnte Frage stellt, wirkt zunächst unsicher, und genau in diesem Moment fällt die Entscheidung, ob wieder zurückgeschaltet wird.
• Niemand fragt später nach. Ohne Nachfrage entsteht der Eindruck, es sei nicht so gemeint gewesen.

Keiner dieser Punkte lässt sich am Seminartag lösen. Alle sechs lassen sich vorher vereinbaren, und genau darin besteht die Arbeit, um die es in diesem Beitrag geht.

Weil deutlich weniger Geld zur Verfügung steht: Unternehmen haben ihre Weiterbildungsbudgets in den vergangenen zwei Jahren um rund 30 Prozent gekürzt [2]. Der McKinsey HR Monitor 2026, für den rund 5.500 Beschäftigte und 1.300 Personalverantwortliche in zehn Ländern befragt wurden, weist aktuell 1.204 Euro Weiterbildungsbudget je Mitarbeiter und Jahr aus. Ein Drittel der Beschäftigten hatte im Vorjahr null Trainingsstunden, Deutschland liegt dabei besonders schwach.

Für Sie als Einkäufer verschiebt das die Frage. Sie lautet nicht mehr „Was kostet ein Trainingstag“, sondern „Was bleibt von dem, was ich bezahle“. Ein Anbieter, der auf die zweite Frage nur mit dem Wort nachhaltig antwortet, hat sie nicht beantwortet. Zur ersten Frage steht im Ratgeber eine eigene Antwort: was ein Vertriebstraining kostet und welche Faktoren den Preis bestimmen.

Bemerkenswert ist, wie deutlich die Studienautoren diese Entwicklung bewerten. McKinsey-Partner Julian Kirchherr nennt sie fatal und hält fest, dass Unternehmen damit mittelfristig ihre eigene Wettbewerbsfähigkeit untergraben. Für den Einkauf bedeutet das eine unangenehme Gleichzeitigkeit: Es wird weniger trainiert, und gleichzeitig muss das Wenige, was noch stattfindet, mehr leisten als früher.

Der zweite Grund ist unangenehmer. Wenn ein Training verpufft, wird selten der Anbieter infrage gestellt, sondern das Instrument. Beim nächsten Mal heißt es dann, Trainings brächten ohnehin nichts, und gekürzt wird an einer Stelle, an der eigentlich nur die Nachbereitung gefehlt hat.

Fachwissen lässt sich online vermitteln, Verhalten nicht. Die einzige verfügbare deutsche Aufschlüsselung nach Lerninhalt stammt vom Wuppertaler Kreis und hat den Datenstand 2022 [3]. Sie zeigt eine klare Trennlinie: Bei der Vermittlung von Fachwissen findet die Weiterbildung zu 65 Prozent eher oder nur online statt. Bei der Vermittlung sozialer Kompetenzen sind es 74 Prozent, die eher oder nur in Präsenz stattfinden, bei Führungskompetenz 69 Prozent, bei Persönlichkeitsentwicklung ebenfalls 74 Prozent. Der Verband veröffentlicht seit 2022 keine Trendstudie mehr, die Zahlen sind deshalb ausdrücklich als Stand 2022 zu lesen.

Die aktuellere Erhebung des mmb Instituts aus dem Winter 2025/2026 zeigt in dieselbe Richtung: Blended Learning legt kommerziell um neun Prozentpunkte auf 67 Prozent zu und ist damit der stärkste Zuwachs im Feld, während reine Online-Formate verlieren. Bei den Prüfungsformen stehen praktische Demonstration und mündliche Prüfung in Präsenz auf den ersten beiden Plätzen [4].

Die Faustregel daraus: Wissen darf online vermittelt werden, Übung und Rückmeldung gehören in denselben Raum, und die eigentliche Prüfung findet ohnehin im Kundengespräch statt. Wer Vertriebs- oder Führungsverhalten verändern will, kauft kein Videomodul, sondern Anwesenheit.

Vier Dinge tragen den Transfer: Arbeit an echten eigenen Fällen, eingebundene Führungskräfte, feste Termine nach dem letzten Seminartag und Begleitung im realen Arbeitsvorgang. Alles Weitere ist hilfreich, aber ersetzbar. Konkret sieht das so aus.

• Geübt wird an den eigenen Produkten, den eigenen Angeboten und den eigenen Kunden. Die Teilnehmenden bringen ihre laufenden Vorgänge mit, nicht die Fallstudie aus der Mappe.
• Die Führungskraft ist vor dem Training im Bild und nach dem Training im Thema. Sie muss nicht mittrainieren, sie muss wissen, worauf sie in den nächsten Wochen achtet.
• Der erste Anwendungstermin steht im Kalender, bevor das Training beginnt. Etwa der Kundentermin in der Woche danach, in dem das neue Vorgehen zum ersten Mal benutzt wird.
• Zwischen zwei Trainingstagen liegt eine Aufgabe im Betrieb, nicht auf dem Papier. Der zweite Tag beginnt mit dem, was daraus geworden ist.
• Begleitung im echten Vorgang: im Kundentermin, am Telefon, am Empfang, am Messestand. Das ist der aufwendigste Punkt und der wirksamste.
• Eine kurze Nachbefragung nach etwa acht Wochen, fünf Fragen, drei Minuten. Sie ist der einzige Weg, aus Eindrücken eine eigene Zahl zu machen.

Der zweite Punkt wird dabei am häufigsten übersehen und ist der wirksamste ohne Zusatzkosten. Eine Führungskraft, die weiß, woran gearbeitet wurde, stellt in der Woche danach eine einzige Frage im Vertriebsmeeting, und diese Frage entscheidet mehr über den Transfer als der zweite Trainingstag. Deshalb spreche ich vor jedem Projekt mit den Führungskräften, nicht nur mit der Personalabteilung.

Diese Reihenfolge ist kein Zufall. Sie beginnt bei dem, was nichts kostet außer Vorbereitung, und endet bei dem, was Aufwand bedeutet. Wer die ersten drei Punkte einhält, hat den Transfer bereits deutlicher verbessert als durch jede zusätzliche Trainingsstunde.

An drei Stellen im Angebot: an der Vorbereitung, an dem, was zwischen den Trainingstagen passiert, und an dem, was nach dem letzten Tag ausdrücklich vereinbart ist. Steht dort nur eine Agenda und eine Tagespauschale, kaufen Sie einen Seminartag und keine Verhaltensänderung. Fünf Fragen klären das in einem Telefonat.

• Woher kennen Sie unsere Ausgangslage, bevor Sie das Konzept schreiben? Erwartbar ist ein Analysegespräch, oft auch Gespräche mit zwei oder drei künftigen Teilnehmenden.
• An welchen Fällen wird geübt? Die richtige Antwort enthält unsere Produkte und unsere Kunden, nicht ein Branchenbeispiel.
• Was passiert zwischen dem ersten und dem zweiten Tag? Die richtige Antwort ist eine Aufgabe im Betrieb mit einem Termin, nicht ein Handout.
• Was ist vier Wochen nach dem letzten Tag vereinbart? Wenn die Antwort keinen Kalendereintrag enthält, gibt es keine Transfersicherung.
• Welche Rolle haben unsere Führungskräfte dabei? Wer sie nicht erwähnt, plant an der einzigen Instanz vorbei, die im Alltag Verhalten einfordern kann.

Ein Hinweis zur Vorsicht in eigener Sache: Auch eine ausführliche Antwort auf diese fünf Fragen ist eine Absichtserklärung. Belastbar wird sie erst, wenn sie im Angebot als Leistung steht, mit Aufwand und Termin. Das gilt für jeden Anbieter, mich eingeschlossen.

Begleitung im Arbeitsalltag besteht aus drei Schritten: vorbereiten, dabei sein, reflektieren. Wir gehen den anstehenden Kundentermin vorher gemeinsam durch, also Ziel des Gesprächs, erwartbare Einwände und die eine Formulierung, die diesmal ausprobiert wird. Im Gespräch führt Ihr Mitarbeiter, ich sitze daneben. Direkt danach, solange alles frisch ist, besprechen wir, was gewirkt hat und was beim nächsten Termin anders läuft. Wie das im Einzelnen abläuft, steht auf der Seite zu Training on the Job.

Dasselbe Vorgehen funktioniert am Telefon, im Vertriebsinnendienst, am Empfang, im Reklamationsgespräch und am Messestand. Es ist Handarbeit und es skaliert nicht. Genau deshalb hält es, und genau deshalb ist es der Teil eines Projekts, den ich am seltensten gestrichen sehen möchte.

Eine Klarstellung gehört an diese Stelle. Die Transferstärke-Methode ist ein lizenziertes Verfahren von Professor Koch, und diese Lizenz habe ich nicht. Ich zitiere ausschließlich die veröffentlichte Forschungszahl, weil sie das Problem sauber beschreibt. Mein eigenes Vorgehen dagegen ist die Begleitung im echten Arbeitsvorgang, nichts anderes.

Für die Planung heißt das: Der Transfer gehört in die Projektentscheidung, nicht in die Nachbetrachtung. Ob ein Inhouse-Seminar der richtige Rahmen ist oder ein offenes Format genügt, ist eine eigene Frage, die an anderer Stelle im Ratgeber beantwortet wird. Für Vertriebsthemen führt der Weg über die Programme im Vertriebstraining, für Führungsthemen über das Führungskräftetraining.